这家公司半年内私域翻了8倍！
今天要讲到的主角是一家知名食品制造商，在没有做私域之前他们也同样有着和集团型企业相似的两大痛点：
一是，多品牌之间的均衡发展；二是，经销商渠道与品牌之间的博弈每天都在上演，如何将一线业务数据上翻，归至总部统管一直是企业亟待解决的一大难题。
见实邀约到这家企业的高层LL（化名），一起谈谈他们在做私域过程中的心得与体会。
LL告诉见实，从技术层面来讲这痛点并不难，但要想打通运营节点，并实现由总部统筹，跨品牌，跨部门之间的协作实属不易。本质原因是，品牌和渠道的矛盾并不会因为企业壮大而自动消失，由商业模式带来的问题仍然要通过改变商业模式来解决。
去年3 月，公司成立了独立的私域部门，并直接向企业一把手汇报。公司迎来了解决这一难题的新“关键先生”。
LL表示，成立独立私域部门的目的就是要让总部的人加入到各个品牌的讨论中去，从而来横向串联整个集团品牌，这样，前面所提及的“多品牌平衡”和“渠道主权”的问题也就迎刃而解。
在总部支持下，LL开启了一次“内部创业”。通过纯私域的打法，借助团长从0起盘，半年时间推爆了一款子品牌，业绩和规模最最开始足足翻了近8倍。
这次的尝试，让团队重新燃气了希望，毕竟如此难做的品类都被他们在私域中跑通了，其他品类的复制只是时间问题。
意料之中，但这一切也并非顺利。
这不仅需要强大的组织能力，发动全员的力量来拉动品牌认知；还需要持续升级数字化工具、产品研发以及供应链能力，尤其是如何通过数字化工具将一线数据上翻回流到总部统筹这件事。
快消品行业的私域占比都很低，可能不到业务大盘的1％，想要找到一条“长坡厚雪”的路很难，但LL和她的团队从未停止探索。
另外，因为这家品牌为上市公司的缘故，诸多信息不便对外公开，本次见实专访将以匿名形式进行。
前言少叙，接下来，让我们听听他们如何在迷雾重重的商业世界中挥动起私域这把利剑的，如下，Enjoy：
01
冲突：品牌与渠道之间的博弈每天都在上演
见实：什么时候开始布局的私域？目前总体体量多大？
LL：看如何定义了，私域更多地侧重于“营销型D2C”，更关注营销或消费者运营，而不是销售。严格意义上的正式入局，去年算是一个节点，也就是独立成立私域部门。
不过，如果纯看布局微信生态，那其实很早就开始了，目前，单看去重会员数量在5000万上下，全域粉丝量累计 8000 多万粉丝。
独立成立私域部门后，实现更加长足稳健的用户增长与留存是我们当下的首要任务。这一年，我们花了很多时间来打通公司基建，包括与经销商沟通、要跟Marketing沟通。
见实：部门的职能划分是怎样的？和其他部门之间的沟通难度大吗？
LL：私域部门是直接向CDO汇报，基本上算是一把手工程了，可以分为四个小团队：
一是，我在负责的偏营销的团队，同时也会负责打通公司内部各个沟通的部分。
二是，会员整合团队，首先是粉丝的整合，其次是会员整合，也就是将所有会员数据打通，从原来的一个个品牌CRM转变为集团CRM。
三是，EC团队（客服系统的客户端），他们会做一些新的电商业务，负责抖音、快手以及私域小程序商城的交易等。
四是，Data团队，这支团队在北京成立了相当长时间，专注于数据处理和后端数据打通，也会给到我们一定支持。
私域并非一个独立的团队，而是像一个突击小分队，每个团队都需要抽出一个人来完成这项任务。
比如，一场活动，不仅需要配合公众号承接品宣，还需要EC（客服系统的客户端）或企业微信1 对1 的沟通，还要求供应链能跟上私域的上架。 跨部门沟通难度确实不小，再加上我们是新成立的部门，从业绩层面讲，话语权比较小。
但私域也有它的优势，也就是刚好可以补齐市场部的流量承接与转化的短板，从用户运营层面看，如今的Marketing部门也要开始追求“品效合一”，逐渐变得电商化，私域恰好与之互补。
见实：这一年，公司层面上做了哪些转型和改变，你们又遇到过哪些难题？
LL：私域部门面临的处境是既要追求短期增长，又要应对长期增量。追求短期增量就会涉及到权益的争取，权益争取后就会带来不同渠道的价格差。所以，我们每天都会面临各种艰难的抉择和价格平衡。
不过，从好的一面看，集团独立成立私域部门的目的其实还是希望通过新的数字化工具打通并提高企业各环节的效率，包括面向内部组织、外部消费者以及合作伙伴上下游。
见实：确实，做到“一盘货”非常困难，尤其对起于经销商体系的企业而言更难，你们的策略是？
LL：从在技术整合上看，“一盘货”并不难，但实际推行起来却非常困难，不是每个子品牌都有壮士断腕的勇气去做这件事情，这仍需要循序渐进推动。
对于私域部门，老板的要求只有两个：
一是，合规。在数据与数字化方面，我们公司有四大基石，合规是其中一个。
二是，赋能。实际上就是制定规则，对所有流程进行管理。先按照集团的方式推进，再把优化好的成果传递给到大家。
见实：可以展开讲讲会怎么建立规则的？
LL：大致可以分为三个层面的整合：
一是，品牌公众号整合。
每个子品牌都希望拥有自己的粉丝，但从集团的角度来看，投资回报率太低，很多品牌的账号只有几万粉丝，但每月仍然需要发布4篇文章，一篇费用成本大约在1万，再加上其他基础运营费和年费，单账号每年开支差不多在100 万。
全公司起码200多个账号，每年在这方面的开支还不小，所以首先会对这一部分进行精简。
二是，会员整合。会员引流的广告触点、会员后端承接的流程以及精细化运营策略都需要重新设定。
三是，经销商整合。目前门店渠道都是经销商的店，接下来，重点关注的还是如何调动起这群庞大的线下流量，以保证品牌未来的长期权益，为品牌构筑D2C生意打基础。
见实：这么看来，直营是否是未来一个趋势？
LL：如果是直营，那么品牌和渠道的矛盾会少很多，但不是所有企业都适合转型，更多应该是在原有业务基础上做升级。
过去十几年里，我一直在优衣库工作，他们是典型的 DTC商业模式。DTC的商业模式范畴更大，从售前沟通、销售环节以及最终交付都构成了一个独立的面向消费者的完整商业闭环。
所以他们其实不太会接受佣金形式的合作，虽然也在抖音布局产品，但整体策略依旧稳扎稳打，不做短期爆发式增长，从今年财报来看，整体业务都在健康增长。
如果一开始的商业模式并不是DTC模式，那大调的难度是有的，但不能不改变。
从行业近期的变动来看，一向免费的企业微信也开始收费了，明天可能还会轮到小程序、抖音或者视频号，这也提醒品牌要重视私域和D2C的生意。
过去两三年，DTC渠道的品牌生意明显更具韧性，相反，如果完全依赖经销商，整个体系就会非常脆弱，我们可以容忍前期私域发展很慢，但终有一天能用得上。
02
改变：半年私域翻8倍，他们小试牛刀
见实：关于DTC或私域，这一年来你们做过哪些尝试？
LL：今年1月份开始，我们团队孵化了一条全新的子产品线，背靠我们公司自有的资源，前期的产研层面推进的还算顺利，两个月基本就上市了，可即便如此，我们仍然面临三个问题：
一是，客户从哪里来。我们收集了大量天猫和京东的消费数据，并参考很多报告，发现新产品人群和公司原有的购买人群截然不同，也就意味着我们不仅要开辟新的产品线，还要切入新的人群赛道。
二是，新产品在供应链方面具有挑战，我们公司从未做过类似的供应链。
我们对应的解决方案有两个：
一是，供应链方面找京东和顺丰冷链来合作。这也符合公司的经营理念，即和上下游客户合作共赢，专业的人干专业的事。
二是，冷启动方面则通过私域团长社群来找到种子用户。我们的产品定位是高端产品。 在和团长的第一轮沟通过程中，他们会给一些定价、促销机制以及物料内容方面的建议。
坦白说，产品刚上市的第一批货偶尔会出现运输过程中因为天气过冷的原因影响到产品口感的现象，对于消费者而言，体验感一定不好。
一些团长会主动帮我们安抚客户，也有些客户还会积极配合品牌进行测试，非常有趣，这样一来二往，信任关系就连接起来了。
这背后还有两个比较容易踩的坑：
一是，不能依赖公域投放，除品宣类广告外，其他投放都要严格计算 ROI，即使无法实现及时转化，也要拿下私域落粉的大指标。
二是，不能依赖团长渠道，诚然从短期来看一片祥和，但也仅仅适合在前期帮品牌打通MVP测试。
从品牌和渠道之间的长期博弈角度看，建立品牌自有私域渠道或许才是长久之计，因为，高佣和消费者对品牌的忠诚度两大问题就像品牌头顶上的达摩克利斯之剑。
因此，我们也会引导客户加入品牌私域，由官方来直接接管售前与售后服务，比如，周三生产时，我们会在原产地拍摄现场照片，并配上相应的订单提示类文案，通过线上运营方式，和客户持续保持联系。
除此之外，接下来我们还会考虑申请其他规格，利公司在大型KA渠道的优势，将在私域跑通的一整套MVP模式应用到更广阔的市场中去。
见实：数据表现如何？
LL：我们是1月份推出的产品，5月份开始正常销售，团长和抖音达人直播都有做，单月销量几乎翻了三倍；到了10月份，销售体量比最开始翻了近8 倍，发货周期也从刚开始的一个月只能发两次变成一个月能发四次。
见实：具体的玩法是怎样的？包括会员或社群运营策略等等。
LL：我们有自己的社群，和其他行业的玩法相同，例如，每周一到周六的所有活动，都会让他每天参与其中。
产品的保质期较短，周转很快，社群里我们还会分享产品的各类玩法，可以产生大量的 UGC内容，我自己也做得比较有成就感，因为之前品牌很难直接和成千上万的消费者一起共创，消费者还是很喜欢这种有信任基础的沟通方式，而不是一味的促销。
会员运营上，我们会通过积分的形式做留存，制作了许多积分权益，如好物兑换、积分兑换等；还有会员福利官提供个性化服务。
还有就是“员工助销”的私域玩法，在推荐朋友小程序时，我们有一个助力销冠的机制，每个成功推销的成员大概都能拿到10%的返点，通过这种方式实现公司内部的团购社群，最高的助销官助销了10万多块钱。
包括工厂在内，公司有近三万名员工，他们才是亟待开发的种子用户，很多员工其实并不知道，很多品牌都在我们公司的旗下，刚好借着“助销”的活动，做一次全员品牌教育。
见实：这是一个典型的在私域中生长起来的品牌，你觉得它的可复制性高吗？
LL：可复制，我的个人看法是，如此难做的产品都能在私域里跑通，那其他赛道其实也都可以如法炮制，对于一个新品牌而言，私域是最佳的“试验田”。
后续的计划中，我们可能还会从公司产品的原产地端切入进去，把私域中跑通的链路应用到更多的品牌中去。
一个有个非常不好的现象：私域营销越来越像传统电商的早期，非常依赖第三方，品牌对一线运营却了解甚微，脱离了一线，迟早会出问题。
这也是为什么欧莱雅收购百库，旨在将这些市场营销能力内化为企业自身资产。
品牌需要将外部机构的能力转化为自己的工具，内化为企业的核心能力，而不是过度依赖外包代运营团队，否则就会重蹈传统电商的老路。
我们在测的新产品社群时也是如此，找到一个工具，自己开始运营就行，消费者对品牌的宽容度并没有想象的那么低。
03
未来：打通全域“价值链”，抢占细分品类第一
见实：过去和现在的市场变化，最直观的感受有哪些？
LL：过去十年中，零售市场是“人找货”模式，消费者的需求差别小，企业可以通过标准化的模式来服务与满足消费者，产品的目标受众以及潜在客户类型都比较稳定，有些购买场景甚至可以通过像尼尔森这样的市场调研工具来统一实现。
但随着存量时代的到来，新零售市场变成了“货找人”模式，消费者更加追求消费的独特性、有趣性。 这就要求企业要兼备两个基本要素：
一是，企业定位要足够有差异化，先成为一个细分领域的头部才能获得消费者关注；
二是，要持续升级数字化工具，过去八年，一个很好的现象是，大家虽然不清楚数据会用在哪，但保存数据的习惯逐渐被养成了，且方法论也相较于过去成熟了许多。我们的线下交易数字工具，也已经可以实现实时收集全域消费数据的能力。
见实：在数字化工具层面，还有哪些比较深刻的经验？
LL：我本科专业是计算机科学，因此，在构建逻辑工具方面，可能更有热情和兴趣，我非常相信数字化是可以带来变革并提高效率的。
不过，在过去十几年里，我主要从事的反倒是市场营销的工作，市场营销实际上是另一回事，它可能更多涉及感性层面。
一般我们制定营销策略会从两个层面考虑：一是，尊重常识，纯粹从普通消费者的视角来评判；二是，尊重市场，也就是依赖数据做决策，通常情况下，我们会将不同的营销策略或内容进行多轮投放和测试，通过赛马机制，择优加大投入。
值得一提的是，营销和销售刚好是一体两面，前者试图创造需求，让用户主动找到你；后者则是主动推销，并想方设法促使人们购买。
例如，当我希望让大家选择我们公司的饮用水而非其他公司的矿泉水时，我们就需要通过品牌故事来吸引用户，尽管我们的水可能比一般的矿泉水贵10块，但在这里你可以品尝到不同的口感以及品牌带来的身份价值认同。
见实：瑞幸咖啡在暴利增长的情况下，同样也能兼顾用户服务，星巴克没有跟风，因为它也有自己的品牌节奏。
基于刚刚提到的注重差异化、尊重常识和尊重市场这几点，你们的发展节奏是什么样的？
LL：从公司历年财报增长都是单位数就能看出，我们是一家稳步增长的企业。
我们有一个“价值链”的核心理念，其中确保从原材料到客户终端这一整条价值链的共赢与共增长，确保稳定的成本和货源是我们的首要目标。
价值链的背后是通往市场的一条途径，实际上我们已经打通了全域，包括上下游、公私域和线上线下。
在这个过程中，你需要教育的不仅仅是客户，还包括内部团队，以及团队如何与C端客户沟通等等，非一日之功。毕竟，任何新业务的接入，首先要确保这条价值链上的合作伙伴有利润，再转化到消费者手中。
我们希望进入私域，也希望通过总部统筹渠道流量，但一定是建立在不影响整条价值链共赢的情况下。
见实：长远来看，你们更看重哪一点？接下来品牌的发力重心是？
LL：我们始终是以市场份额为衡量标准，一方面，要尽可能在细分赛道成为领头羊，我们未来要占据的品类或场景则可以用三个关键词概括：高端、规模和健康食品；另一方面，也要满足上面提到的“合规+赋能”两点要求。
做到细分领域的领头羊并不简单，我们要找到最具差异化的场景，顺势而为，而这背后有着不可或缺的两部分：
一是，产研能力，无论是商品的研发，还是数字化产品赋能大的运营策略，前者需要强大的供应链能力，后者需要优秀的技术团队。
二是，组织能力。类似公司这样复杂的组织架构下，需要一个整合团队来拉动所有品牌的认知，即，传统经销商的卖货模式需要被重构，总部的运营能力需要持续迭代，尤其是如何通过数字化工具将一线数据上翻回流到总部统筹这件事，亟待解决。
Marketing需要创造需求，创造用户下一步的消费场景。正如江南春老师所说，要成为品类王者，把产品、品类和场景融会贯通才是最高级的营销策略，也是营销人的终极目标。
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